创维集团有限公司成立于1988年，是横跨智能家电、智能系统技术、新能源与现代服务业四大业务板块的大型集团，旗下拥有创维集团（HK.00751）与创维数字（SZ.000810）两家上市公司，2025财年总营业额703.24亿元。

随着业务从传统家电分销扩展到户用光伏、工商业光伏、汽车车载显示、智能人居、工控显示等工程与项目型领域，创维面对的渠道形态从单一代理分销演变为"代理分销+工程项目+系统集成"多轨并行，代理商管理、项目报备、授权管理、经营分析的复杂度急剧上升。

通过引入八骏CRM，创维建立了覆盖代理商管理、项目报备、项目跟踪、授权管理、运营管理、经营分析六大模块的渠道协同平台，把跨越多个业务板块、数万家渠道伙伴的合作关系纳入统一管理，实现了渠道秩序规范、项目冲突可控、授权边界清晰、经营数据可见。

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## 一、客户背景：从家电品牌到四大业务板块的科技集团

创维集团有限公司（Skyworth Group Co., Ltd）成立于1988年，总部位于深圳，2000年于香港联合交易所主板上市（00751.HK）。经过三十多年发展，创维已从单一的彩电制造企业成长为覆盖四大业务板块的科技集团：智能家电业务涵盖电视、酷开操作系统、冰箱、洗衣机、空调、厨电、小家电等品类；智能系统技术业务涵盖数字智能机顶盒与智能网关、智能组网、空间计算XR、汽车车载智能显示总成、工控显示模组与物联网解决方案；新能源业务涵盖户用分布式光伏、工商业光伏、智慧能源管理与储能设备；现代服务业则包含家电售后维修、智慧物流、园区建设与经营、财务金融与创业投资等。

在资本与组织层面，创维集团旗下拥有创维集团（HK.00751）与创维数字（SZ.000810）两家上市公司，以及若干家高新技术企业；设有两家国家级工业设计中心与国家级企业技术中心。公司是"中国制造2025"首批示范单位、国家制造业单项冠军示范企业、国家知识产权示范企业，连续多年位列中国电子百强企业前列，位列"2025中国企业500强"第380位、"2026年《财富》中国500强"第252位。2025财年，创维集团总营业额达到人民币703.24亿元。

在产品与市场层面，创维彩电、数字机顶盒等终端产品畅销国内外，市场占有率长期名列前茅；智能电视应用系统持续迭代，激活用户数已超过2亿户；户用分布式光伏业务跃居行业前列；汽车智慧系统与智能人居系统业务全面布局并进入应用市场；公司参与发起国家超高清视频创新中心，在下一代显示产业链中保持引领地位。三十多年来，创维累计申请专利超过15000项，完成国家和省市重大科研任务200余项，获得省市科研成果100多项，2017年参与完成我国DTMB标准制定并荣获国家科技进步一等奖，累计为国家创造税收590多亿元，提供就业岗位3万余人。品牌方面，除主品牌SKYWORTH外，还拥有METZ与COOCAA两个子品牌。

这样的业务版图带来一个直接结果：创维的销售通路不是单一的，而是由数以万计的代理商、经销商、工程商、集成商共同构成的多层次渠道网络。而这套网络的管理方式，直接决定了四大业务板块能否在同一套规则下高效运转。

## 二、业务痛点：多业务并行下的渠道管理挑战

随着业务从家电产品分销向工程与项目型领域延伸，创维在渠道管理上遇到的矛盾逐渐显现。这些矛盾的根源并不在某个部门，而在于"渠道形态已经多元化，管理方式却仍停留在单轨时代"。

**第一，代理商档案分散，集团缺少统一视图。** 四大业务板块的渠道体系各自发展，代理商的基础信息、资质材料、合作历史记录在不同业务单元、不同区域、甚至不同系统中，集团层面难以形成一份完整、准确的渠道伙伴名录。同一家代理商在电视业务、光伏业务、商用显示业务中是三个孤立档案，交叉销售与统一授信无从谈起。

**第二，项目报备缺少统一规则，渠道冲突频发。** 户用光伏、工商业光伏、汽车车载显示、工控显示、智能人居等业务都带有明显的工程项目属性，同一终端客户或同一项目往往有多家代理商同时跟进。过去报备依赖邮件、电话与线下口头确认，报备先后顺序难以界定，保护期没有明确起止，一旦出现撞单，处理结果缺少客观依据，容易引发渠道纠纷并影响代理商积极性。

**第三，项目进展不可视，过程管理靠人工汇总。** 一个工程项目从线索接触、方案设计、投标报价到签约落地、安装交付，周期可能长达数月。项目进度分散在区域销售、业务经理、代理商三方的记录里，管理层要了解项目分布与推进情况，只能依靠周报与例会汇总，信息滞后且颗粒度粗糙，停滞项目往往在客户流失后才被发现。

**第四，授权体系复杂，边界容易走样。** 代理商在不同业务板块、不同产品线、不同区域、不同客户类型上的授权范围各不相同，有的按区域授权，有的按行业授权，有的按产品系列授权，还有针对特定大客户的专项授权。这些授权信息散落在协议文件与区域管理人员的记忆里，代理商自己不清楚权限边界，业务人员也难以快速判断某笔订单是否越权，容易出现跨区销售、超范围销售等渠道秩序问题。

**第五，运营过程缺少数据支撑。** 代理商的产品结构、库存周转、终端动销、任务达成情况需要人工收集，周期长、口径杂。区域管理者更多依赖经验判断，难以准确识别哪些代理商真正具备终端动销能力，哪些渠道资源投入后没有产出。

**第六，经营分析滞后，决策依据不足。** 四大业务板块的渠道数据分散在不同系统与不同报表模板中，集团层面想要了解整体渠道规模、区域分布、业务结构、渠道贡献度，需要跨部门反复对表，最终得到的往往是滞后一个月以上的静态数据，无法支撑快速的市场策略调整。

## 三、选型思考：集团型企业选渠道管理系统的五条标准

面对上述问题，创维在选型时并没有局限于功能对比，而是围绕集团型企业的实际管理难点提出了五条判断标准。

**标准一：必须支持多业务板块、多组织架构的统一管理。** 集团层面要能看到全局，各业务板块又要保持自己的业务规则。系统需要支持多组织、多层级、多业务线的数据结构，而不是把不同业务压在同一套流程里。

**标准二：项目报备规则必须可配置、可追溯。** 报备保护期多长、冲突如何判定、由谁裁定、结果如何留痕，这些规则在创维内部不同业务板块并不完全一致。系统必须支持规则的自定义配置，并能完整记录报备时间、审批链路与冲突处理结论。

**标准三：授权管理要落到可校验的粒度。** 授权不能只是档案里的一段文字，而应该是系统里能够被自动校验的规则。代理商下单、报备项目、申请价格时，系统应能即时判断其授权范围是否覆盖。

**标准四：要能承载海量渠道伙伴的高频使用。** 集团级的渠道网络规模庞大，系统需要具备稳定的并发处理能力与清晰的权限隔离机制，同时让代理商侧的使用足够简单，愿意主动使用。

**标准五：要能与现有系统打通并支持长期演进。** 创维内部已有多个业务系统与数据平台，渠道管理系统不能成为新的孤岛。同时，集团在实施智能化、精细化、国际化战略，渠道政策与业务结构会持续调整，系统必须具备低代码配置能力，避免每次变更都依赖厂商开发。

经过多轮评估与试用，创维最终选择八骏CRM。核心原因在于八骏CRM在渠道管理、项目报备、授权控制与多组织架构支持方面的成熟度，以及低代码配置与系统集成能力与集团管理需求的契合度。

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## 四、解决方案：六大模块构建渠道协同平台

结合创维四大业务板块的实际业务形态，八骏CRM从六个方向落地。

### 1. 代理商管理：把数万渠道伙伴装进同一本账

系统为创维建立了统一的代理商主数据体系，档案涵盖基础工商信息、注册资本、成立年限、经营范围、资质证照、组织架构、联系人信息、合作起止时间等内容，并支持按业务板块、区域、代理商等级、合作类型进行多维分类。

在合作关系层面，系统记录了每家代理商的合作历史、代理产品线、历史业绩、回款信用、培训参与情况与服务评价。对于跨业务板块合作同一家代理商的场景，系统支持集团层面的代理商视图，展示该伙伴在电视、光伏、商用显示等不同业务中的合作深度，为交叉销售与统一授信提供依据。

代理商等级与政策支持挂钩。系统按年度任务达成、终端动销能力、市场秩序遵守情况等维度自动计算等级，不同等级对应不同的价格政策、返利标准与市场支持力度，让渠道资源投放有据可依。

### 2. 项目报备：让渠道冲突有规则可依

项目报备是本次落地的核心模块，也是解决渠道冲突的关键机制。系统支持代理商与区域销售在线提交项目报备，填写终端客户名称、项目名称、预计金额、项目阶段、预计签约时间等关键信息。

报备提交后，系统自动执行冲突校验：同一终端客户、同一项目是否已有在保护期内的报备记录，如有则即时提示并展示冲突方信息。校验通过后报备进入审核流程，由对应区域或业务板块的管理人员确认；审核通过后系统自动生成保护期并开始计时，保护期长度按业务板块规则分别配置，例如户用光伏与工商业光伏的项目周期不同，可以设置不同的保护时长。

保护期内，其他代理商提交同一项目报备时系统会明确提示冲突并记录处理结论；保护期到期后系统自动释放，允许重新报备。所有报备的时间戳、审核人、审批意见、冲突判定结论完整留痕，一旦出现渠道争议，可以直接调取客观记录，把过去"各说各话"的协调过程变成有据可查的流程。

系统同时支持按代理商统计报备数量、报备转化率、报备成功率，帮助管理者判断代理商的项目获取能力与项目质量，把报备数据从管理工具转化为渠道评价依据。

### 3. 项目跟踪：让工程进度全程可视

报备通过后，项目进入跟踪阶段。八骏CRM为创维配置了覆盖项目全过程的阶段管理，涵盖技术交流、方案设计、报价投标、商务谈判、合同签订、备货排产、安装实施、验收回款等环节，每个阶段设置明确的推进标准、责任人与计划完成时间。

销售与代理商可以在系统中更新项目进展，上传方案文档、报价单、投标资料、合同扫描件与现场照片。系统按阶段自动推送待办提醒，超出预期停留时长的项目自动进入预警列表，区域管理者可以据此判断哪些项目需要介入支持。

管理层通过项目总览页面，可以按业务板块、区域、行业、金额区间查看所有在跟踪项目的分布情况，掌握各阶段的停留时长与转化率，形成对项目储备量与销售预测的客观判断。项目过程中的文档统一归档到项目档案，既方便后续调阅，也为同类项目沉淀了可复用的方案模板。

### 4. 授权管理：把授权边界变成可校验的规则

授权管理模块把过去写在协议里的授权条款转化为系统中可执行的规则。系统支持按区域、按行业、按产品线、按客户类型、按特定大客户等多个维度配置代理商授权范围，并支持授权起止时间管理。

授权配置完成后，系统在关键环节自动执行校验。代理商提交项目报备时，系统会检查其授权区域与行业是否覆盖该项目所在的终端客户；代理商提交订单时，系统会核对其授权产品线是否包含所购型号；跨区域或超范围的申请会触发额外审批，由上级管理者明确裁定并留痕。

对于专项授权与大客户授权，系统支持单独登记与到期提醒，避免授权过期后仍被继续使用。授权的申请、变更、续签、终止全流程线上化，历史版本可追溯，让集团的渠道秩序管理从"事后追责"转为"事前拦截"。

### 5. 运营管理：把渠道日常运转管起来

运营管理模块承载代理商与创维之间的日常业务协同，涵盖订货、库存上报、市场活动、培训赋能与售后服务等环节。

在订货环节，代理商可以通过系统门户自助查询产品信息、价格政策与库存状态，提交订单并实时查看订单进度、发货状态与物流信息，减少总部与代理商之间的重复沟通。在库存环节，代理商按周期上报终端库存与销售数据，总部据此掌握渠道库存水位，判断是否需要调整促销节奏或备货计划。在市场活动环节，促销活动、门店建设、物料支持等投入在系统中立项、审批、核销，费用与产出效果关联记录。

在赋能环节，产品培训、技术认证、销售竞赛等活动的参与情况在线记录，形成代理商能力画像，为后续的授权扩大与资源倾斜提供参考。售后服务工单从提交、分派、处理到回访全流程留痕，支持按产品线、按区域统计服务质量，让服务承诺可被量化跟踪。

### 6. 经营分析：让集团看清渠道全貌

经营分析模块把前五个模块积累的数据整合成面向不同管理层的分析视图。

对于集团管理层，系统提供渠道整体概览，包括代理商总数与活跃度、区域分布、业务板块结构、渠道贡献度、项目储备量与预测成交金额等关键指标，支持按时间维度对比趋势变化。

对于业务板块负责人，系统提供本板块的渠道分析，包括代理商等级结构、任务达成率、产品结构分布、报备转化率、库存周转情况与市场费用投入产出比，帮助判断渠道健康度与政策有效性。

对于区域管理者，系统提供区域维度的明细数据，包括本区域代理商明细、项目进展排行、异常预警清单与客户拜访记录，直接支撑日常管理动作。

所有报表支持自定义配置与导出，管理层可以按需组合维度，不必再跨部门反复对表。

## 五、实施与成效：从规则梳理到渠道秩序重建

八骏CRM在创维的落地采取了"先统一规则、再分业务推进"的思路。

实施初期，项目组与各业务板块的渠道管理人员进行了多轮访谈，梳理出代理商分级标准、项目报备保护期规则、冲突判定逻辑、授权维度与审批权限、渠道政策口径等基础规则，把原本分散在不同业务单元的制度与口头约定整理成可配置的系统逻辑。这一阶段的工作量集中在业务规则对齐上，因为规则不统一，系统上线后仍会回到人工协调。

之后按业务板块与模块分批上线。代理商管理与授权管理先行，解决"渠道伙伴与授权边界"的基础问题；项目报备与项目跟踪跟进，解决工程类业务的过程管理问题；最后上线运营管理与经营分析，把日常协同与数据决策补齐。实施过程中，团队同步为代理商侧制作了操作指引与培训材料，降低渠道伙伴的使用门槛。

系统运行以来，变化体现在几个方面。代理商的档案与资质信息集中沉淀，集团第一次拥有了一份完整、准确的渠道伙伴名录，跨业务板块的合作关系变得可见；项目报备有了统一的规则与时间依据，撞单纠纷的处理从"各执一词"变为"调取记录"，代理商对渠道秩序的信任度提升；授权范围从协议文字变成系统规则，越权与跨区申请在提交环节即被拦截，渠道秩序得到规范；项目全过程可视，停滞项目能够被提前识别并及时介入，项目储备量与销售预测的可靠性提高；渠道库存与终端动销数据按周期回流，总部的促销与备货决策有了现实依据；经营分析报表让集团与业务板块两级管理层能够快速掌握渠道全貌，管理动作的响应速度明显加快。八骏CRM的低代码配置能力也发挥了作用，渠道政策与授权规则调整时，内部人员可以自主完成配置，不必每次都依赖厂商开发。

## 六、选型启示：集团型渠道管理的四点经验

从创维的实践看，业务多元、渠道规模庞大的集团企业在做渠道数字化时，有几个值得参考的判断。

**第一，渠道数字化的前提是规则统一。** 系统只是规则的载体。报备保护期多长、冲突如何判定、授权维度有哪些、政策支持如何挂钩等级，这些必须先有业务共识。规则不清，系统上线后仍会退回人工协调，投入难以转化为管理改善。

**第二，项目报备是工程型渠道的秩序基础。** 只要业务中存在工程项目属性，报备机制就是渠道管理的核心。它的价值不仅是防止撞单，更在于用客观记录替代主观判断，让渠道政策具备可预期性，从而保护真正在投入的代理商。

**第三，授权管理要从档案变成规则。** 把授权条款沉淀为系统可校验的规则，并在报备、下单、申请价格等关键环节自动执行，才能真正约束渠道行为。只记录不校验的授权管理，本质上仍是纸质档案的电子化。

**第四，系统的配置能力决定集团的长期使用成本。** 集团企业在战略层面持续推动智能化、精细化、国际化，渠道政策与业务结构必然不断调整。低代码与可配置能力让系统能够跟随业务变化，这是避免"上线三年就推倒重来"的关键。

## 七、常见问题FAQ

**Q1：集团型企业为什么需要专门的渠道管理系统？**

集团企业的渠道网络通常跨越多个业务板块、多个区域与多种合作类型，渠道伙伴数量庞大且合作关系交错。普通客户管理工具难以承载多组织、多业务线、多授权维度的复杂度。专业的渠道管理系统可以提供统一的代理商主数据、可配置的报备规则、可校验的授权管理与多维度经营分析，让集团在保持各板块业务灵活性的同时实现统一管理。

**Q2：项目报备机制具体能解决什么问题？**

项目报备能解决三个层面的问题。一是秩序层面，保护期内同一项目只能由报备通过的代理商跟进，避免多方向同一客户重复投入甚至互相压价；二是效率层面，报备提交后系统即时执行冲突校验，无需人工逐级询问确认；三是评价层面，报备数量、转化率、成功率可以量化代理商的项目获取能力，为渠道政策调整提供依据。

**Q3：授权管理能做到什么粒度？**

八骏CRM支持按区域、按行业、按产品线、按客户类型以及特定大客户等多个维度配置代理商授权，并支持授权起止时间管理。授权配置完成后，系统在项目报备、订单提交、价格申请等环节自动执行校验，超范围申请会触发额外审批流程，授权变更历史完整可追溯。

**Q4：代理商愿意使用系统吗？**

关键在于系统能否为代理商带来实际便利。八骏CRM的渠道门户支持代理商自助提交项目报备、查询授权范围、下单并跟踪订单与物流进度、上报库存与销售数据、参与培训与活动。相比过去依赖邮件与电话确认，代理商可以更快获得明确答复，实际落地中的使用意愿通常高于内部预期。

**Q5：系统能否与集团现有的业务系统对接？**

可以。八骏CRM支持与金蝶、用友、SAGE等主流ERP系统以及企业自建的数据平台对接，实现客户主数据、订单、发货、开票、回款等数据的自动流转，避免同一份数据在多个系统中重复录入。具体对接方案可根据集团现有系统架构定制。

**Q6：渠道政策经常调整，系统如何适应？**

八骏CRM提供低代码配置能力，企业内部人员经过培训后可以自主调整代理商分级规则、报备保护期、授权维度、审批流程与统计报表，无需每次变更都依赖厂商开发。这一能力对业务板块多、渠道政策变动频繁的集团企业尤为重要。

家电集团渠道数字化实践：创维集团如何用八骏CRM管好代理商、项目报备与授权体系