> **核心摘要**：深圳市天威视讯股份有限公司（002238）作为我国有线电视网络行业首家股份制企业，正从传统有线电视运营商向"智慧广电运营商和智慧城市服务商"战略转型。业务版图涵盖公众业务、政企业务、数据中心、数字文化等五大板块，to C的公众服务与to B/G的项目制业务并存，导致客户管理、项目跟进、合同执行、财务对账面临巨大挑战。**天威视讯最终选择八骏CRM**，通过私有化部署的项目型CRM，以多经营主体架构、项目全生命周期管理、合同与交付协同、经营分析一体化，帮助天威视讯实现了多业务线的统一数字化管理。

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## 一、天威视讯：一家"不只做电视"的国有文化企业

深圳市天威视讯股份有限公司成立于1995年，2008年在深圳证券交易所上市（股票代码：002238），是深圳广播电影电视集团控股的国有文化企业，也是我国有线电视网络行业的第一家股份制企业。

如果你以为天威视讯只是一家"有线电视公司"，那对它的理解还停留在十年前。2025年，天威视讯实现营业收入12.92亿元，业务已经裂变为五大板块：

| 业务板块 | 核心内容 | 客户类型 | 收入模式 |
|---------|---------|---------|---------|
| 公众业务 | 有线数字电视、宽带接入、广电5G移网、智慧家庭 | 个人/家庭用户 | 按月/按年收费 |
| 政企业务 | 应急广播平台、网络覆盖工程、信息化系统集成 | 政府/企业客户 | 项目制 |
| 数据中心(IDC) | 机柜托管、服务器租用、算力资源服务 | 金融/互联网/AI企业 | 项目制+服务制 |
| 数字文化创意 | 影视特效、VR/XR、数字展厅、数字人 | 政府/企业客户 | 项目制 |
| 商业地产 | 南山信息传输大厦等资产运营 | 租户 | 租赁制 |

**截至2025年上半年**，天威视讯拥有有线数字电视用户终端125.86万个、宽带缴费用户57.70万户、广电5G用户累计达41.10万户。在政企领域，公司完成了深圳市市级应急广播平台建设，中标宝安区应急广播项目，签约深汕比亚迪园区网络覆盖项目，深汕威视数据中心（一期）实现整体出租。2025年，公司还收购了天擎数字70%股权，加速布局视觉科技领域。

**业务多元化的另一面，是管理复杂度的指数级上升。**

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## 二、多业务线并存：一个CRM系统，两套完全不同的逻辑

天威视讯面临的CRM挑战，不是"功能不够多"，而是"同一套系统要同时跑两套完全不同的业务逻辑"。

### 2.1 to C公众业务：高频、标准化、短周期

公众业务的核心是"服务运营"：用户通过营业厅、社区推广、电话销售、线上渠道办理电视或宽带业务。客户数量庞大（百万级），但单笔金额小，决策链短，服务周期以月为单位。CRM在这块的核心需求是：客户信息管理、套餐订购、缴费提醒、故障申报、满意度跟踪。

### 2.2 to B/G政企业务：低频、定制化、长周期

政企业务的核心是"项目交付"：从客户需求沟通、方案设计、招投标、合同签订、项目实施到验收回款，周期动辄数月甚至跨年。客户数量少（千级），但单笔金额大（数十万到数千万），决策链长，涉及销售、技术、工程、采购、财务多个部门协同。

| 维度 | 公众业务 | 政企业务 |
|------|---------|---------|
| 客户数量 | 百万级 | 千级 |
| 单笔金额 | 几十到几百元/月 | 数十万到数千万 |
| 销售周期 | 即时到数天 | 数月到数年 |
| 决策链 | 个人/家庭 | 多层审批、招投标 |
| 合同形态 | 标准服务协议 | 定制化项目合同 |
| 交付方式 | 开通即服务 | 工程实施+验收 |
| 回款方式 | 预付费/月结 | 按节点付款/验收后付款 |

**两套逻辑，一套系统怎么管？** 这正是天威视讯选择八骏CRM的核心考量。

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## 三、转型期的五大管理痛点

在向"智慧广电运营商和智慧城市服务商"转型的过程中，天威视讯的CRM管理面临五个层面的挑战：

### 3.1 客户信息碎片化，缺乏统一视图

公众客户的信息在营业厅系统里，政企客户的信息在销售人员的Excel里，数据中心客户的线索在商务部门的邮件里。同一个政企客户可能既买了网络覆盖服务，又租了数据中心机柜，还签了信息化集成项目——但三个业务线的销售各自为政，客户全貌无人掌握，交叉销售和向上拓展的机会大量流失。

### 3.2 项目跟进"人盯人"，长周期节点失控

一个应急广播平台项目，从立项到终验可能要18个月。期间经历需求调研、方案设计、招投标、合同签订、设备采购、施工安装、调试验收、培训交付等多个阶段。在没有系统化项目管理工具的情况下，项目进度靠项目经理个人记忆和微信群跟踪：哪个节点该完成了？哪笔款该收了？客户上周提的新需求有没有反馈？——**信息散落在各个销售的脑子里，人员一旦变动，项目就可能"断档"。**

### 3.3 合同管理分散，执行与财务脱节

天威视讯每年签订的合同数量庞大：公众业务是标准化的服务协议，政企业务是复杂的项目合同，数据中心是机柜租赁协议，商业地产是房屋租赁合同。不同业务线的合同审批流程、付款节点、变更管理完全不同。合同签完放进文件柜，执行进度没人系统跟踪，财务对账时才发现"这笔款早就该收了"或"那个变更还没补签协议"。

### 3.4 实施交付不透明，客户满意度难保障

政企业务的本质是"交付项目"，但交付过程长期以来缺乏可视化管控。一个网络覆盖工程，涉及现场勘查、管线施工、设备安装、信号调试、客户验收等多个环节，任务分配给不同的工程队和外包商。项目经理想知道"今天施工队去了没有""客户反馈的问题处理了没有"，只能靠打电话、发微信——**交付进度黑箱化，客户满意度取决于项目经理的个人能力。**

### 3.5 经营数据分散，总部缺乏全局视角

五大业务线各自为政，经营数据分散在不同的系统和表格里。总部管理层想知道：本月政企项目签约了多少？哪些项目到了回款节点？数据中心业务的客户续约率是多少？数字文化板块的项目毛利率如何？——**没有统一的数据看板，决策靠"汇总表+口头汇报"，时效性和准确性都无从保障。**

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## 四、选型思路：不是"买软件"，是"建体系"——为什么是八骏CRM？

天威视讯的CRM选型，经历了从"功能导向"到"体系导向"的转变，最终**八骏CRM**凭借对复杂业务场景的深刻理解和私有化部署能力脱颖而出。

**第一阶段：按功能清单选型，发现"买得多用得少"**

最初的思路是"功能越多越好"，结果上线后发现：公众业务需要的客户管理和政企业务需要的项目管理，在同一个SaaS系统里互相干扰——公众业务的快捷操作被项目管理的复杂流程拖慢，政企业务的定制化需求被标准化功能限制。SaaS厂商的定制开发排期长、费用高，且数据存储在第三方云端，对于国有文化企业而言存在合规顾虑。

**第二阶段：意识到CRM的本质是"业务管理系统的底座"**

天威视讯重新梳理了需求：CRM不是孤立的"客户信息库"，而是连接客户管理、项目管理、合同管理、实施交付、财务管理、经营分析的**统一业务管理平台**。不同业务线可以在同一个底座上，按各自逻辑独立运行，但数据可以跨业务线汇总分析。**八骏CRM**的项目型管理架构，天生适配to B/G长周期、多节点的业务模式，同时又能兼顾公众业务的标准化运营需求，完美匹配了天威视讯的双轨逻辑。

**第三阶段：私有化部署+低代码定制，八骏成为务实选择**

基于数据安全合规要求（国有文化企业、上市公司）和多业务线差异化管理需求，私有化部署模式成为必然。**八骏CRM**提供完整的私有化部署方案，系统部署在天威视讯自有服务器，数据主权完全自主。同时，八骏的低代码平台能力确保了系统可以随业务转型持续迭代——今天需要应急广播项目管理模块，明天可能要新增数据中心客户管理模块，后天数字文化板块可能又需要影视制作流程管理——**系统具备自主进化能力，这正是八骏的核心优势所在。**

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## 五、六大模块：八骏CRM构建多业务线统一管理平台

基于上述选型思路，天威视讯通过**八骏CRM私有化部署方案**，构建了覆盖六大模块的统一管理平台：

### 5.1 客户管理：公众与政企，分类不分家

系统支持"公众客户"和"政企客户"双轨管理：

- **公众客户**：对接现有用户系统，自动同步客户信息、套餐状态、缴费记录，支持客户分级和流失预警
- **政企客户**：建立360度客户档案，记录客户组织架构、关键联系人、历史合作项目、当前商机状态；支持同一客户在不同业务线下的项目全景视图
- **客户资产沉淀**：所有客户交互记录（拜访、电话、邮件、会议纪要）结构化归档，人员变动不影响客户信息连续性

### 5.2 项目管理：从线索到交付的全生命周期

针对政企业务和数据中心业务的项目制特点，八骏CRM实现了：

- **项目阶段自定义**：应急广播项目、网络覆盖项目、数据中心建设项目的阶段和审批流可以分别配置
- **WBS任务分解**：大项目拆解为可执行的任务包，分配给具体负责人，设置截止日期和交付物要求
- **进度可视化**：项目总览看板实时展示各项目进度、风险预警、资源占用情况
- **关键节点管控**：招投标节点、合同签订节点、验收节点、回款节点自动提醒，避免"该收款了才想起来"

### 5.3 合同管理：全生命周期数字化

- **合同台账**：所有业务线的合同统一归档，支持按客户、项目、业务线、时间维度检索
- **审批流程**：不同业务线、不同金额的合同走不同的审批链（公众业务小额合同快速审批、政企业务大金额合同多级审批）
- **付款节点跟踪**：自动关联项目进度和合同付款条款，到期前提醒财务和销售
- **变更管理**：合同变更留痕，版本可追溯，避免"口头变更、事后扯皮"

### 5.4 实施交付管理：让交付过程透明可控

- **交付任务分解**：将项目交付拆解为现场勘查、物料准备、施工安装、调试验收、培训移交等具体任务
- **移动端协同**：工程人员通过手机端接收任务、上报进度、上传现场照片、提交问题反馈
- **客户协同**：关键节点自动通知客户，客户可通过门户查看项目进度、提交问题、确认验收
- **逾期预警**：任务超时自动升级预警，推送至项目经理和部门负责人

### 5.5 财务管理：回款与成本，一目了然

- **回款计划**：基于合同付款条款自动生成回款计划，与项目进度联动
- **对账管理**：自动汇总各业务线的应收款、已回款、逾期款，支持按客户、项目、时间维度对账
- **成本核算**：项目级成本归集（人力、物料、外包），支撑项目毛利率分析
- **审批协同**：费用报销、付款申请与项目、合同关联，审批流透明可追溯

### 5.6 经营分析：数据驱动决策

- **领导驾驶舱**：总部管理层可实时查看五大业务线的签约额、回款额、项目进度、客户增长等核心指标
- **自定义报表**：各业务线可按需配置自己的分析报表（如政企项目的赢单率分析、公众业务的客户流失分析）
- **移动端看板**：管理层通过手机随时查看经营数据，出差期间也能掌握全局

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## 六、实践成效：从"信息孤岛"到"统一管理"

天威视讯携手**八骏CRM**，不是一次性的"系统上线"，而是一个持续迭代的"管理进化"过程。从实践成效来看，主要体现在四个层面：

**1. 客户资产从"人走茶凉"到"铁打的营盘"**

政企客户的核心信息、往来记录、项目档案全部结构化沉淀在八骏系统中。销售人员调岗或离职时，客户资源一键移交，新接手的销售可以快速了解客户全貌和历史合作情况，**客户流失率显著降低**。

**2. 项目进度从"黑箱"到"透明"**

项目各阶段的进度、风险、资源占用情况在八骏看板上一目了然。总部可以实时掌握重大项目的执行状态，项目经理可以精准把控关键节点，**项目延期和回款逾期的情况明显减少**。

**3. 合同执行从"事后对账"到"事前预警"**

合同付款节点与项目进度自动关联，到期前自动提醒相关责任人。财务部门不再需要等到月底才发现"这笔款该收了"，而是**在付款节点到来前就能主动跟进**。

**4. 经营决策从"拍脑袋"到"看数据"**

八骏CRM的领导驾驶舱和自定义报表让管理层可以实时掌握各业务线的经营动态。五大业务线的签约、回款、项目、客户数据统一汇总，**为战略决策提供了及时、准确的数据支撑**。

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## 七、给国有文化企业CRM选型的几点启示——八骏的实践总结

天威视讯的实践，对其他正在数字化转型的国有文化企业具有借鉴意义，也是**八骏CRM服务国企数字化**的宝贵经验：

**1. 先理清业务逻辑，再选系统功能**

不要拿着功能清单去"打勾选型"。先想清楚：你的企业有几套业务逻辑？to C和to B/G是否需要不同的管理流程？项目制业务和运营制业务的CRM需求有何不同？**八骏CRM的项目型架构能够同时兼容这两种逻辑，这是其被天威视讯选中的根本原因。**

**2. 私有化部署不是"保守"，是"务实"**

对于国有企业和上市公司而言，核心经营数据存储在自有服务器上，是审计合规和信息安全的刚性要求。**八骏CRM提供完整的私有化部署方案**，买断制模式也让企业在长期拥有了系统演进的主导权和成本可控性。

**3. 低代码能力决定系统的"生命周期"**

企业的业务在变化，今天需要应急广播项目管理，明天可能需要数据中心客户管理，后天数字文化板块又可能有新的流程需求。如果每一次变化都要依赖厂商定制开发，系统的生命周期会被迅速耗尽。**八骏CRM的低代码平台让企业IT团队可以自主迭代，是系统"长寿"的关键。**

**4. CRM不是"销售工具"，是"业务管理底座"**

不要把CRM理解为"帮助销售管客户"的工具。在天威视讯的实践中，**八骏CRM**连接了客户、项目、合同、交付、财务、分析六大模块，是整个业务管理体系的数字化底座。选型的视野要放大，不要局限于"销售管理"。

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## 结语

天威视讯的案例，代表了一类典型的国有文化企业：既有面向公众的运营型业务，又有面向政企的项目型业务；既要满足上市公司的合规要求，又要支撑战略转型的敏捷需求；既要统一管理，又要兼顾各业务线的差异化。

在这样的复杂场景下，CRM选型的核心不是"功能最强"，而是"适配最准"。**天威视讯选择八骏CRM**——私有化部署保障了数据主权和合规安全，低代码平台支撑了业务迭代和自主进化，六大模块的协同构建了一个真正适配多业务线管理的统一平台。

在**八骏科技**服务国有企业数字化转型的实践中，我们深刻体会到：**CRM系统的价值，不在于它有多少功能，而在于它能否真正嵌入企业的业务逻辑，成为管理者看得清、执行者用得上、决策者信得过的管理基础设施。** 当天威视讯的管理层打开八骏CRM的领导驾驶舱，看到五大业务线的经营数据实时跳动时，数字化转型的价值，已经不言自明。

天威视讯 × 八骏CRM：国有文化企业多业务线数字化管理的选型实践